Duurzaam produceren, optimalisatie, nieuwe producten en smaken … zijn belangrijke elementen in de huidige strategie. De jongste generatie heeft de lat hoog gelegd, maar besefte ook al snel dat het zonder de werknemers niet zou lukken. Ambities rond bijvoorbeeld een sterke productinnovatie waarmaken, kan immers enkel met een sterke betrokkenheid en eigenaarschap op de werkvloer. Met andere woorden, pas als echt iedereen zich een echte ‘chocolate creator’ voelt.
Innoveren kan je leren
De strakke top-down-structuur van het bedrijf fnuikte spontane initiatieven bij de medewerkers die gewoon waren om instructies correct uit te voeren, maar niets zelf te ondernemen. ‘Een serieuze handicap’, volgens planner en lean project manager David Claus, ‘omdat er daardoor ook te weinig focus is op continue verbetering. Op de werkvloer was het vaak gehoorde adagium: “Het is al jaren zo” '. Hoe keer je zoiets om?
Het innovatielab ‘Innoveren kan je leren’ van Alimento bracht soelaas. In vier sessies leerden ze hoe ze het werk zo kunnen organiseren dat werknemers net gestimuleerd worden om samen tot betere resultaten te komen.
Het management besloot meteen om de nieuwe inzichten in de praktijk te brengen in de tablettenafdeling waar de efficiëntie al een tijdje slabakte. Ondertussen zijn de eerste stappen gezet en kunnen we al enkele duidelijke resultaten ontwaren.
ZOT-sessie
Het startschot werd gegeven met een ‘ZOT-sessie’. Een rondvraag over wat je zot maakt, leverde heel wat positieve en negatieve reacties op, die geclusterd werden rond drie grote thema’s: communicatie, machines en gebouw. Daaruit werden een hele reeks verbeterpunten gepuurd die meteen voor een positieve energie zorgden, ook bij de vakbond.
De grote uitdaging bestond er nu in om de mensen zelf eigenaar te maken van de oplossingen. De mentaliteit ‘Ik heb het gemeld, nu is het mijn probleem niet meer’ moest eruit. Hoe je zoiets doet? ‘Eigenlijk is dat eenvoudig, zorg ervoor dat de mensen voelen dat hun mening en tussenkomsten impact hebben op de werkvloer. Als mensen het verschil kunnen maken, voelen ze zich ook verantwoordelijk voor de productieproblemen.’
Minder documenten
De malaise bleef niet alleen beperkt tot de werkvloer. De ploegbazen moesten constant een hele stroom papieren en documenten het hoofd bieden. Procedures, registratieformulieren ... voor alles was er een papiertje om in te vullen. Een kritische doorlichting hielp om het aantal documenten te halveren en andere te verbeteren. Bovendien liet deze oefening toe om bepaalde verantwoordelijkheden te verschuiven van de ploegbazen naar de operatoren.
NO STOP
Elke ochtend begint nu met een NO STOP meeting. Alle productiestops van de voorbije shift worden besproken en geanalyseerd door de verantwoordelijke van de technische dienst en de onderhouds- en productiemanager. Door de oorzaken te analyseren krijgt men een beter zicht op het productieproces en de verbetermogelijkheden.
De concrete acties leiden op de werkvloer tot meteen voelbare verbeteringen. De techiekers moeten niet langer constant brandjes blussen en in plaats van elkaar verwijten te maken, wordt er nu constructief nagedacht over oplossingen.
Van twee ploegen naar één
Om beter te werken, moet soms ook de structuur op de schop. Zo werden twee ploegen die op afzonderlijke maar niet erg verschillende lijnen werkten samengebracht. Bij grote bestellingen biedt dat meer flexibiliteit omdat de shifts elkaar nu kunnen opvolgen zonder de productie stil te leggen. Dat levert een flinke tijdsbesparing op. En uiteraard is het altijd beter als een groter aantal werknemers vertrouwd is met de machines van de twee lijnen.
Efficiëntere wissels
Tijdswinsten vind je trouwens ook bij de omschakeling tussen twee batches. Door te monitoren wat er moet gebeuren en hoeveel tijd alles in beslag neemt, kunnen productiviteitswinsten gekwantificeerd worden. Zo bleek dat vijf minuten sneller reinigen een rendementswinst van maar liefst 1% opleverde. Het is nu de bedoeling om dit te vertalen naar euro’s zodat de medewerkers echt zien en voelen wat het betekent om bepaalde zaken systematischer aan te pakken.
OEE vertalen naar mensentaal
Tot slot wil men bij Libeert ook de OEE (Overall Equipment Effectiveness) beter gaan visualiseren en vertalen naar mensentaal. De huidige dashboards op de werkvloer zijn op dat vlak nog veel te complex. Pas als een team zicht heeft op en feedback krijgt over haar prestaties, zal het gemotiveerd worden om samen stapsgewijs te blijven verbeteren. Dit betekent dat het team eigenlijk vooral nood heeft aan informatie waar het zelf impact op heeft, en dan liefst nog zo eenvoudig mogelijk: prestaties uitgedrukt met kleurencodes, smileys en euro’s.
Successen vieren
David Claus: ‘Merk ik al verschil? We zijn er zeker op vooruitgegaan in de tablettenafdeling, zeker op vlak van vertrouwen en respect. Alleen is het jammer dat mensen te weinig beseffen hoeveel ze verbeterd zijn. Onze uitdaging is dus alleszins om de succes nog meer te vieren, verder te gaan op de ingeslagen weg en ook uit te breiden naar andere afdelingen.’
Het 'Innovatielab: anders organiseren'
Tijdens vier praktische sessies buigen de deelnemende bedrijven zich over acht sleutelelementen. Elk bedrijf wordt een opdracht toegewezen waarvoor ze eerst het probleem moeten analyseren en vervolgens een actieplan moeten opstellen.
- schrijf hier je bedrijf in voor het 'Innovatielab: anders organiseren'
- alles over slimme arbeidsorganisatie op www.andersorganiseren.be
- volg een gratis webinar over het innovatielab
- een financiële tussenkomst is mogelijk via de organisatiescan van Alimento
- bestel het boek “Samen op smaak gebracht. Over het organiseren van arbeid in voedingsfabrieken van de toekomst” van Eeckelaert en De Craecker.
