La production durable, l'optimisation, les nouveaux produits et arômes... sont des éléments clés de la stratégie actuelle. La plus jeune génération a placé la barre très haut. Toutefois, elle a aussi rapidement compris qu'elle n’y parviendrait pas sans les collaborateurs.
Après tout, les ambitions, en matière d'innovation de produits par exemple, ne peuvent être réalisées qu'avec un engagement affirmé lorsqu’on s’approprie le travail sur le terrain. En d'autres termes, chez Libeert, cela n'est possible qu'à partir du moment où chacun se sent véritablement "chocolatier".
L’innovation, ça s’apprend
La structure verticale rigide de l'entreprise a étouffé les initiatives spontanées des travailleurs. Ceux-ci avaient l'habitude d'exécuter correctement les consignes, mais pas de prendre eux-mêmes des initiatives. « Un sérieux handicap, selon David Claus, planificateur et chef de projet Lean, car cela signifiait également que l'on ne se concentrait pas assez sur l'amélioration continue. Sur le terrain, c’est souvent la même chanson qu’on entend : "C'est comme ça depuis toujours". » Comment inverser une telle situation ?
Les labs d’innovation : s’organiser autrement ont apporté une aide précieuse. En quatre sessions, Libeert a appris comment organiser le travail de manière à stimuler les travailleurs pour obtenir ensemble de meilleurs résultats. La direction a immédiatement décidé de mettre en pratique ces nouvelles connaissances dans le département ‘Tablettes’, dont l'efficacité avait diminué depuis un certain temps. Entre-temps, les premières mesures ont été prises et nous pouvons d'ores et déjà apercevoir des résultats concrets.
La Session DINGUE
Le coup d'envoi a été donné par une "session DINGUE". Une analyse sur ce qui vous rend dingue a laissé place à de nombreuses réactions positives et négatives, regroupées en trois grands thèmes : la communication, les machines et le bâtiment. À partir de là, toute une série de points à améliorer ont été distillés. Cela a immédiatement généré une énergie positive, y compris de la part des syndicats.
Le grand défi consiste désormais à faire en sorte que les gens s'approprient eux-mêmes les solutions. La mentalité "Je l'ai signalé, ce n'est plus mon problème" doit disparaître. Mais comment y parvenir ? « En fait, c'est simple : il faut s'assurer que les gens sentent que leurs opinions et leurs interventions ont un impact sur le terrain. Si les gens peuvent faire la différence, ils se sentent également responsables des problèmes de production. »
Moins de paperasses
Le malaise ne se limitait pas au personnel sur le terrain. Les chefs d'équipe devaient constamment faire face à un flot constant de papiers et de documents. Procédures, formulaires d'enregistrement... il y avait un papier à remplir pour tout. Une analyse critique a permis de réduire de moitié le nombre de documents et d'en améliorer d'autres. De plus, cet exercice a permis de transférer certaines responsabilités des chefs d'équipe vers les opérateurs.
Les réunions NO STOP
Chaque matin commence désormais par une réunion NO STOP. Tous les arrêts de production de l'équipe précédente sont discutés et analysés par le responsable des services techniques et le responsable de la maintenance et de la production. L'analyse des causes permet d'avoir une meilleure vision du processus de production et des opportunités d'amélioration.
Les actions concrètes conduisent à des progrès immédiatement tangibles sur les lignes de production. Les techniciens n'ont plus à éteindre constamment des incendies et, au lieu de se rejeter la faute les uns sur les autres, les solutions sont envisagées de façon constructive.
De deux équipes à une seule
Pour améliorer le travail, il faut parfois modifier la structure. Par exemple, deux équipes qui travaillaient sur des lignes séparées, mais peu différentes, ont été fusionnées. Pour les grosses commandes, cela offre plus de flexibilité, car les équipes peuvent se succéder sans devoir arrêter la production. Cela permet de gagner beaucoup de temps. Bien sûr, il est toujours préférable qu'un plus grand nombre de travailleurs soient familiarisés avec les machines des deux lignes.
Des transitions plus efficaces
D'ailleurs, vous constaterez également des gains de temps lors du passage d'un groupe à l'autre. En surveillant ce qui doit être fait et le temps que cela prend, il est possible de chiffrer les gains en productivité. Par exemple, il a été constaté que nettoyer cinq minutes plus vite permettait un gain d'efficacité de près de 1 %. L'objectif est maintenant de traduire ces résultats en euros, afin que les travailleurs voient et ressentent réellement ce que cela signifie de gérer certaines choses de manière plus systématique.
Traduire l'OEE en langage humain
Enfin, Libeert souhaite également mieux visualiser l'OEE (Overall Equipment Effectiveness – Taux de rendement global) et le traduire en langage humain. Les tableaux de bord actuels du département de production sont encore beaucoup trop complexes à cet égard.
Ce n'est que lorsqu'une équipe dispose d'une visibilité et d'un feedback sur ses performances qu'elle sera motivée pour continuer à s'améliorer collectivement, étape par étape. Cela signifie que l'équipe a surtout besoin d'informations sur lesquelles elle a un pouvoir d’influence, et de préférence aussi simplifiées que possible : des performances exprimées à l'aide de codes de couleur, de smileys et d'euros.
Célébrer les succès
David Claus : « Si je remarque déjà une différence ? Nous nous sommes certainement améliorés dans le département des tablettes, en particulier en termes de confiance et de respect. Il est juste dommage que les gens ne réalisent pas assez à quel point ils se sont améliorés. Notre défi consiste donc à célébrer encore davantage les réussites, à poursuivre sur la même voie et à étendre notre action à d'autres départements. »
Vous souhaitez participer à un lab d'innovation ?
Au cours de quatre sessions pratiques, les participants se concentreront sur huit éléments de base. Entre chacune d’elle, ils se verront confier une mission consistant à réaliser progressivement une analyse et à mettre en place un plan d'action pour l'entreprise.
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