« Nous avons toujours fonctionné avec des règles orales », explique Carlo Roman, cogérant. « C’est une approche typique dans une entreprise familiale ancestrale, je suppose. Ici, on se fait la main en essayant, en observant, en accompagnant un collègue expérimenté. »
Besoin de flexibilité
Avec une nouvelle salle de brassage, une nouvelle malterie, un marché qui évolue plus rapidement et une vague de départs à la retraite, la tradition a toutefois fini par montrer ses limites. « Nous ne pouvions plus continuer à fonctionner de cette manière. Les connaissances étaient concentrées dans quelques têtes et de nombreuses attentes restaient inexprimées. Nous avions besoin de structure pour gagner en flexibilité. »
Amener le changement petit à petit
Pour passer sa structure organisationnelle à la loupe, la Brasserie Roman a fait appel à la société Wilde Zwanen. L’idée n’était pas de tout changer, mais d’analyser minutieusement ce qui fonctionnait bien et ce qui pouvait être amélioré. « On ne change pas les habitudes de travail en appuyant simplement sur un bouton, » nous confie Carlo, « mais on peut amorcer le changement par petites étapes réalisables. »
Insuffler un nouveau dynamisme
L’une de ces étapes a consisté à structurer la concertation. « Chez nous, c’était très informel, et nous manquions parfois d’allant », se souvient Carlo. « Nous avons donc introduit des moments de concertation fixes. Aujourd’hui, nos salariés savent comment proposer des améliorations. Nous assurons le suivi des actions et garantissons un feed‑back. À terme, nous voulons aussi que les départements puissent aussi échanger plus facilement des informations entre eux. »
Clarifier les attentes
Nous avons également clarifié les attentes de chacun et décrit les différentes tâches, ce qui prend du temps et nécessite de s’adapter. « Certains travailleurs, surtout les plus anciens, restent dans l’expectative. Et nous les comprenons. D’autres prennent des initiatives, et ça fait plaisir à voir. Les collègues s’épanouissent parce qu’on leur laisse une marge de manœuvre et qu’ils sentent que leur contribution compte. »
Lâcher prise plus facilement
« On dit que le changement commence par soi‑même, et c’est vrai. J’approche de la cinquantaine, mais j’ai encore beaucoup à apprendre, » admet Carlo, qui reconnaît qu’aujourd’hui, son leadership a un côté plus humain, alors qu’avant, il se concentrait surtout sur l’aspect opérationnel. « Tout est plus clair et je lâche prise plus facilement. Je suis plus serein et plus confiant. »
Communiquer de manière uniforme et constructive
« Nous avons aussi commencé à organiser des ateliers sur le thème du leadership », s’enthousiasme Carlo. « Nous y apprenons à communiquer de manière constructive. Bien engager la conversation, choisir ses mots, prendre le temps et écouter attentivement, c’est super important. Nous, managers, devons adopter une approche uniforme et utiliser un langage commun. Nous constatons que lorsque nous donnons le bon exemple, les salariés prennent aussi le pas de mieux communiquer. »
Se regarder dans un miroir
« En tant que gérant, je ne suis pas au courant de tout ce qui se passe sur le terrain. Le personnel n’ose pas toujours venir me dire les choses en face. Je trouvais intéressant de consulter un partenaire externe, qui examine votre organisation sous toutes ses coutures : il peut tendre l’oreille et se rendre compte de ce qui fonctionne bien et des préoccupations des travailleurs. C’est un peu comme se regarder dans un miroir, et les miroirs ne mentent jamais, » conclut‑il en souriant.
« Honnêtement ? Nous aurions peut‑être dû y penser plus tôt. Mais je suis surtout très content de l’avoir fait et de voir que nous continuons à progresser de jour en jour. »
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