La Brasserie Lefebvre, c'est une passion et un savoir-faire transmis de père en fils - et depuis peu, de père en fille - depuis 1876. En 2024, la sixième génération produit toujours des bières dans le respect de l'homme et de l'environnement. Le temps ne s'est jamais arrêté. Au contraire : l'année dernière, la brasserie a reçu le titre wallon "Ambassadors Made Different" pour sa transformation digitale, permettant ainsi à l'entreprise d’assurer sa pérennité pour les 150 prochaines années.
Une nouvelle structure et donc une nouvelle organisation du travail
« J'ai rejoint l'entreprise en 2005 », commence Céline Lefebvre. « Mais bien sûr, la brasserie a toujours fait partie de ma vie. On y jouait à cache-cache, on mettait les mains dans les sacs de sucre et pas une seule période de vacances ne se passait sans aller à la brasserie », s'amuse Céline. En 2020, Philippe Lefebvre passe le flambeau à Céline et à son fils, Paul. « Mon père dirigeait l'entreprise d'une main ferme. Il prenait toutes les décisions et le personnel s’exécutait. Aujourd'hui, nous avons plutôt une structure transversale et cela exige une autre façon de travailler. Mais je ne l'ai compris que lorsque j'ai participé aux Labs d'innovation : s'organiser autrement », confie Céline.
Le Baromètre du Travail Faisable : le pont entre l’humain et la structure
Au cours de ces labs, la brasserie Lefebvre a découvert ce Baromètre. « La délégation syndicale souhaitait que nous fassions une analyse psychosociale. Le Baromètre du Travail Faisable répond à ces exigences légales en matière d'évaluation du bien-être au travail et va même plus loin », explique Céline. « Les aspects organisationnels sont également abordés de manière approfondie. Vous obtenez aussi des données de référence qui vous permettent de vous situer par rapport à la moyenne du secteur ».
Un effet de levier pour un travail faisable
« Les experts de Workitects nous ont aidé à interpréter les résultats », poursuit Céline. « Nous avons comparé les groupes de salariés dont le travail est soumis au rythme des machines avec ceux dont ce n'est pas le cas. C'est le cas des employés de bureau, mais aussi des logisticiens. Nous avons constaté, par exemple, que ces derniers étaient moins stressés. À partir des résultats, nous avons établi des points d'action que nous avons présentés aux représentants syndicaux. »
Ensemble, on est plus forts
L'accent est désormais placé sur la communication, à commencer par la diffusion des informations sur le terrain. Les anciennes valves d'affichage ont fait place aux écrans. « Les lignes d'emballage, en particulier, sont sujettes à des variations », précise Céline. « L'information doit être partagée rapidement. "Attention, changement de planning demain", les opérateurs le voient immédiatement. »
Mais les échanges directs sont également devenus le cheval de bataille de Céline : « Je veux que les équipes se réunissent tous les matins, ne serait-ce que pour passer en revue les problèmes de la veille. C'était une lutte quotidienne pour y arriver. Les gens ne pensaient pas que c'était nécessaire. Mais la réalité est tout autre : la recherche collective de solutions porte ses fruits ».
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Au cours de quatre sessions pratiques, les participants se concentreront sur huit éléments de base. Entre chacune d’elle, ils se verront confier une mission consistant à réaliser progressivement une analyse et à mettre en place un plan d'action pour l'entreprise.
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